企業經營要想成功，策略與執行力缺一不可。許多企業雖有好的策略，卻因缺少執行力，最終導致失敗。市場競爭日益激烈，在大多數情況下，企業與競爭對手的差別就在于雙方的執行能力。如果對手在執行方面比你做得更好，那么它就會在各方面領先。有關調查表明：成功的企業，20%靠策略，60%靠企業各層管理者的執行力，其余是一些運氣因素等。我國的企業已經紛紛認識到“執行”的重要性，并以“執行”的好壞來判斷企業或個人的“執行力”高低，更有一些管理學家把2003年定為企業“執行年”。由此可見，企業迫切需要執行力，培養企業執行力的關鍵就是培養管理者的執行力。因此管理者亟待重新審視角色定位，改變過去是“策略上的巨人，執行上的小人”的角色定位。
　　管理者必須具備相當的執行力
　　“執行力”是否到位既反映了企業的整體素質，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是必須具備執行力。如果管理者認為做管理不需要執行力，那么其角色定位就有問題。培養執行力不能只停留在管理者知識和技能層面上，更應著重于管理者角色定位的觀念變革。企業要培養執行力，應把重點放在管理者身上。管理者的執行力能彌補策略的不足，而一個再完美的策略也會死在沒有執行力的管理者手中。在這個意義上，我們說執行力是企業成敗的關鍵。為了更好地實現經營目標，我們就必須反思管理者的角色定位——管理者不僅僅制定策略，還應該具備相當的執行力。
　　管理者需要一手抓策略，一手抓執行力
　　再好的策略也只有成功執行后才能夠顯示出其價值。因此，作為管理者必須既要重視策略又要重視執行力，做到一手抓策略，一手抓執行力，兩手都要硬！策略和執行力對于企業的成功來說，缺一不可，二者是辯證統一的關系。策略是企業未來發展的指南，根據策略來制定執行方案。
　　管理者不應將執行力和策略割裂，把它們看成完全對立的部分。一方面，管理者制定策略時應考慮這是否是一個能夠切實得到“執行”的策略。無法執行的策略形成以后只能束之高閣，沒有什么實際的價值。另一方面，管理者需要用策略的眼光詮釋“執行”，也就是說不要陷入“執行”的泥潭，執行是需要策略來指導。因此管理者在制定策略的時候必須考慮執行力問題。好的策略應與執行相匹配。
　　管理者是策略執行最重要的主體
　　許多人認為管理者就是制定策略，而執行屬于細節事務的層次，不值得管理者費神。他們認為自己的角色定位就在于描繪企業遠景，定好策略，至于執行嘛，那是下屬的事情，作為管理者只需要授權就行。這個觀念是錯誤的。相反地，執行應該是管理者最重要的工作。實際上，真正優秀的管理者必須腳踏實地，深知自己所處的大環境、認清真正問題所在，然后不畏沖突勇敢地面對。“知易行難”這應該是大家都知道的道理吧！管理者制定策略后也需要參與執行，只有在執行中才能準確及時發現目標是否可以實現。管理者及時根據執行的情況調整策略，這樣的策略才可以有效達成目標。如果管理者角色定位錯把忽視執行當成必要的授權，等到發覺策略不能執行，這時再調整策略，可能晚矣。
　　管理者必須重視培養部屬的執行力
　　管理者是策略執行最重要的主體并非說管理者大凡小事務必躬親。
　　管理者角色定位變革很重要一點就是在重視自身執行力的同時，管理者還必須重視培養部屬的執行力。執行力的提升應該是整個企業范圍內的事情，而不只是少數管理者的專利。管理者如何培養部屬的執行力，是企業總體執行力提升的關鍵。
　　管理者應致力于營造執行力文化
　　執行力的關鍵在于透過企業文化影響員工的行為，因此管理者很重要的角色定位就是營造企業執行力文化。如果員工每天能多花十分鐘替企業想想如何改善工作流程，如何將工作做得更好，那么，管理者的策略自然能夠徹底地執行。
　　企業要有執行的文化，但很多企業充滿了紙上談兵者。他們對策略的執行不是打折扣，就是找理由說做不到，或者隨便交差了事。擁有好的執行力文化的企業，員工一定會用心去做事，講究速度、質量、細節和紀律。
　　管理者要營造企業“執行”的文化。企業是由不同的部門和員工構成，不同的個體在思考、行動時難免會產生差異。如何盡可能使不同的“分力”最終成為推動企業前進的“合力”，只有依靠企業文化，“執行”也不例外。在做咨詢的過程中，我發現優秀的企業，其內部都有一種強烈的“執行文化”，它們注重承諾、責任心，強調結果導向，這一切都是“執行文化”的具體表現。
　　作為管理者，重塑執行的觀念有助于制定更健全的策略。事實上，要制定有價值的策略，管理者必須同時確認企業是否有足夠的條件來執行。要明白策略原本就是為執行而擬定出來的。在執行的過程中，一切都會變得明確起來。企業執行力文化比任何管理措施或經營哲學都管用。面對激烈的市場競爭，管理者角色定位需要變革，從只注重策略制定，轉變為策略與執行力兼顧，同時努力營造企業執行力文化！以執行為導向的企業，策略的實施能力會優于同業，因此它們會更優秀更出色。