設想一下，一位醫生將病人推進手術室時對他說：如果我不需要給病人做手術的話，我會更熱愛我的工作。或者設想NBA騎士隊的勒布朗;詹姆斯(LeBron James)對記者說，如果我不需要打比賽和訓練，我真的會喜歡做一名NBA球員。聽上去很荒唐，是不是?

　　現在再設想一下，一位公司高管說：如果我不需要開會，我會更喜愛我現在的工作。當然，在我從事咨詢工作以來，我曾經多次聽到前來咨詢的公司高管這么說。乍聽起來，這話很能理解，甚至還有點幽默。但實際上，這種想法實在是大謬不然。

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　　實際上，在大多數組織機構中，會議應該是工作中最重要的核心活動。將軍們通過會議決定是否開戰，公司管理者通過會議決定如何應對市場變化，父母們通過“會議”決定怎樣度過家庭危機。

　　但大多數會議開得很糟糕。領導人經常做不到化解沖突、制定有效的日程，而是在會上塞進大量演示性的程序，或是讓各部門一個接一個報告情況，直把人搞得昏昏欲睡。

　　不過，會議的最大問題是，人們經常將戰術性話題和戰略性話題放在一個會上討論。要搞清楚這樣做有什么不妥，可以看看我們在家庭里這么做會發生什么。

　　以家為例。妻子和我在早晨準備開始一天生活的時候經常召開家庭“會議”。我們的談話經常是這樣的：今天誰到學校接孩子?你認為我們應該試試再要個孩子嗎?今晚晚餐想怎么安排?今年該去哪里度假?諸如此類。談話結束的時候，我們也不知道到底有什么成果，不知道我們是在玩“腦力激蕩”、是在做決定還是只不過在 “大聲”思考。

　　在我旁聽過的許多次管理人員會議上，情況也是如此。領導會冷不丁地轉換話題，一會兒是結束促銷之類的極其具體的事情，一會又跳到公司面對新競爭如何定位這樣的長期話題，隨后又轉到介于兩者之間的諸如未來18個月應該在研發上投入多少資金這樣的事。

　　問題是，要在一次會議上討論所有這些話題，即使是最聰明的人也難以完成必要的前后轉換。而且他們可能做不到讓在場的每個人都同時跟隨主題推進。由于工作職責或個人性格的關系，有些人會在某個問題上持保守、求穩的看法，其他人則會比較有創意或比較激進。因此，會上會來回扯皮，直到時間耗盡，每個人都垂頭喪氣地發現，最重要的議題還沒討論，沒有達成任何一項清晰的決定。

　　實際上，們真正需要的是與此完全不同的會議：或許更簡短、但要將具體戰術性的話題和總體戰略性的話題分開討論。將會議的前后背景交待清楚、將不同性質的話題分在不同的會議場合討論，這樣就能使會議變得更清晰、重點更突出，從而有助于消除與會者事先未必能料到的挫折感和困惑感。

　　實際上，我的一家客戶就把他們公司的轉變歸功于會議改革。早在2006年，一家保健公司感到在獲得行業發展勢頭方面遇到了困難。他們于是將周一上午的員工會議變成“戰術討論會”，專門用來討論實現目標的具體策略。當他們想轉變話題討論更重大的戰略問題時，他們會在稍后的時間另外安排“戰略討論會”。

　　如果當時戰略問題比較危急，他們會在戰術討論會之后立刻召開戰略會議。這樣一來，整個團隊可以立刻投入戰略話題。他們成功的關鍵是嚴格自律，堅持做到每次只關注一個戰略性問題，而不是將各種話題囫圇地混在一起討論。