從總體上看，人力資源規劃是要解決企業人力資源供需平衡問題，即企業面向戰略從人員數量、結構、技能等方面如何配置，對企業人力資源現狀進行盤點，會發現距離企業戰略對人力資源的要求之間的差距，如何彌補差距，需要從人力資源管理機制和手段上予以保障。
　　作為人力資源規劃項目的基礎，首先需要在人員數量、結構、技能等方面進行審視：
　　1. 人員數量
　　在人員數量規劃過程中有兩個基本方法：（1）定崗定編；（2）由戰略量化目標進行推算。前者重點考慮組織設計后的職位體系，后者重點考慮戰略的年度量化目標，例如銷售收入、凈利潤、毛利率等，兩種方法都需要考慮到勞動生產率的因素。兩種方法各有利弊，在人力資源規劃的過程中需要根據企業的實際情況進行選擇或者結合考慮。
　　人力資源規劃項目常常附著在組織設計之后，這是因為人力資源規劃不僅與戰略要求相關，還與組織設計密切相關，不同的組織架構對人員數量、結構、技能會有不同的要求，比如矩陣式往往需要人員具有較強的專業技能，以便實現部門管理的專業化，組織結構設計不光考慮大的組織結構框架，細化后實際上衍生出一整套職位體系，按照定崗定編的要求可以解決組織設計之后的人員數量問題，但這種方法也會與由戰略量化目標推算出來的總體人員數量存在一定的差別，需要引起注意的是，定崗定編對應的是現有組織結構和現有勞動生產率，一旦組織結構發生變化或者整個行業勞動生產率因為應用新技術大幅度提升，定崗定編就需要作出相應調整。
　　戰略量化目標推算法一般先根據量化目標，例如銷售收入，結合業務人員（工業企業一般覆蓋生產人員和銷售人員）的勞動生產率推算出業務人員數量，再按照一定比例推算出其他人員數量（通常業務人員和其他人員的比例較為穩定），最后推算出來的總體人員數量可以從總體上描繪未來3-5年的人員規模，但也會遇到一定難題，最為突出的是未來3-5年的勞動生產率如何預測，在此過程中可以借鑒行業內標桿企業的勞動生產率和企業過去3年的勞動生產率的增長幅度，而實際上要想更為準確地衡量勞動生產率，需要深入考察企業業務情況，對工業企業而言，考慮的因素還有：對生產設備等生產系統的考慮，對銷售系統中銷售策略和銷售人員能力提升瓶頸的考慮等，總而言之，對于勞動生產率的預測實際上是一件較為復雜和有難度的任務。
　　2. 人員結構
　　人員結構有多種劃分辦法，一種是與人員數量密切相關的，按照工作性質劃分，大體可以分為生產、銷售、技術、財務和其他等大的系統（工業企業），規劃目的主要是通過與行業標桿對比或者企業自身發展的考慮，在各大系統人員比例上進一步合理化；另一種是與人員技能密切相關的，按照年齡、學歷、工齡等進行分析，以了解員工從以上幾方面的分布比例。在人力資源診斷過程中，人員結構常常是一個重要的考慮，構成企業人力資源現狀的重要組成部分。對于人員結構的規劃可以參與標桿企業借鑒法，同時根據企業戰略的要求和組織對人員的要求進行規劃。
　　3. 人員技能
　　人員技能按照能力模型的要求一般包括基礎技能、核心技能和專業技能：基礎技能是多種角色都需要的技能，例如辦公軟件的應用；核心技能是企業文化、業務和管理需求的反映，例如領導能力、合作能力、溝通能力等；專業技能指特定崗位上需要的技能。在人力資源診斷過程中，對人員技能的診斷常常通過戰略對人員技能的要求與現狀之間的差距來呈現，另外也可以考慮，通過勞動生產率指標的橫向比較體現人員技能的現狀。
　　在許多企業的人力資源體系中，能力模型并沒有被引入，人員技能的要求散落在崗位說明書中，沒有能力模型作依托或者沒有完善和分層次的技能體系，培訓的課程的開發很難做到有針對性，人才甄選和招聘的測評工具也缺乏依據。在此背景下，在人力資源規劃過程中，為企業分層次梳理關鍵技能，尤其是關鍵專業技能是十分必要的。而能力模型的建設則是一個較為復雜、耗時和較為獨立的人力資源模塊，人力資源規劃項目僅提供計劃和方向指導。
　　對應人員數量、結構、技能等規劃目標，人力資源規劃需要明確為實現這些目標的人力資源機制保障和人力資源管理手段。一個完整人力資源規劃實際上對應的是為實現人員數量、結構、技能等要求而制定的一整套人力資源計劃，例如招聘、培訓、績效考核、職業生涯規劃等。在人力資源規劃項目中，不可能一下子解決企業所有的人力資源管理問題，所以通過戰略梳理和調研分析，篩選出企業關鍵的人力資源管理問題是十分必要的，可以按照問題重要程度和緊迫性做出兩個維度的考慮，和企業共同確定需要解決的關鍵人力資源管理問題，進行重點規劃。