情景再現
場景一
“小王，這個QC的模塊就交給你了，功能不太多2周可以完成吧？”
“嗯，好。”
“小李，這個計劃模塊你來做，算法比較復雜，給你3周時間，有沒有困難？”
“哦，沒有。”
“小趙，這個生產模塊由你負責，你先用3周的時間完成界面設計，然后我讓小王或者小李過來幫你。”
“好。”
“那么，大家對這個安排有什么看法嗎？提出來我們可以討論一下。”
“。。。。。。”
“那今天就到這了，大伙回去干活吧。”

場景二 兩周后
“小王，QC總共才4個功能，你怎么2周還沒做完啊！”
“。。。”
“現在還差多少？”
“經理，QC的每個功能都有很多判斷條件，需求說明書寫的很粗，有些都沒有講到，還是我拿去找用戶試用的時候才發現的。現在所有功能都需要重新修改，還新增了2個以前沒有提到的需求，經理你看這該怎么辦？”
“能怎么辦啊，用戶提出來了就做吧。你看還需要多長時間能完成？”
“這個不好說，怎么也要3-4周吧。”
“那就給你3周時間。下周開始我讓小李來幫你，他的計劃模塊好像還挺順利的。到時候一定要給我搞定！”
“嗯，好。”

場景三 茶水間
“我就知道QC的功能復雜著呢，怎么可能2周就做完？”
“小李，那你怎么沒事先說呢？”
“我為什么要說？”
“呃，這個。。。”
“其實，我也不是很確定。經理沒講過QC模塊的具體需求，我也不清楚項目的整體情況，只是根據以前做質量系統時的經驗猜測，也只是個人的直覺，萬一說的不對豈不是很丟人？”
“嗯，也對。我們作財務報表的時候也是這樣，雖然心里覺得統計方法可能有問題，可是咱又不清楚報表的用途，也不敢隨便亂說啊。”
“就事嘛。況且，說了對我又沒什么好處，萬一經理隨手再把這個硬骨頭交給我，那我不是自找麻煩么？計劃模塊多好做啊，其實上禮拜我就搞定了，呵呵。”

“事后諸葛亮”與“三個臭皮匠”
在知識勞動已經普及的當今社會，員工之間基于知識分享與充分交流的團隊合作，被認為是企業完成目標的重要保證。但是，員工們似乎并不愿意分享，他們不愿意將自己積累的知識和經驗拿出來與組織的其它成員共同分享，這同時也阻礙了員工之間的充分交流，不利于團隊的協作，不利于任務的完成。
案例中的小李盡管事前已經意識到了QC模塊的可能會遇到麻煩，但他并沒有及時提出來，雖然經理在分派任務之后似乎有意征求大家的不同看法。
從場景三中小李與財務部同事的對話中可以看出，在這個項目組的成員之間缺乏信息共享，開發人員對項目沒有整體認知；不愿提出意見，害怕沒人理睬或被嘲笑；缺乏相互信任，不愿與他人分享自己的見解和經驗；缺乏激勵機制，沒有提出不同觀點的積極性。正是這些導致了項目后來的拖延。
諸葛亮的神機妙算讓人佩服，可是，如果他的錦囊妙計總是在事后才提出來呢？恐怕就會讓人抓狂了吧。
許多棘手的問題都是在集體的討論中得以解決的。也許只是別人不經意間的一句話，可能令你茅塞頓開，解決了困擾很久的難題。俗話說，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，雖然只是臭皮匠，但集體的智慧是無窮的，一樣能抵得上神機妙算的諸葛亮——更何況是“事后諸葛亮”呢？
如果小李能及時提出他的疑慮，也許經理能夠做出更好的安排，或者讓比較熟悉質量控制流程的小李來負責QC這個模塊，可能進度也不會拖這么長時間了。但是，事實上，小李并沒有提出他的疑慮，所以這個“如果”也只能是個如果而已。
其實，除了案例當中描述的情況，許多管理者都遇到過類似的尷尬情況——員工在領導分配任務的時候，總是三緘其口，等到任務沒按時完成，又都將原因分析得頭頭是道；或者當著領導的面沉默寡言，一問三不知，私下里卻變成了“演說家”，辦法主意一籮筐。
為什么我們的諸葛亮總是馬后炮？為什么員工在領導面前總是“知而不言”？我們應該怎樣做，才能讓“如果”變成現實，讓“三緘其口”變成“開口說話”，讓“事后諸葛亮”變成“三個臭皮匠”呢？
追根溯源
為了回答上面提出的問題，我們必須找到員工不愿意分享的根本原因。以下四個方面值得我們深思。
第*，信息阻隔
級別越高得到的信息越多，級別越低得到的信息越少。
這句話也可以理解為：如果你的信息掌握得比別人多，就可以說明你的級別比其它人高。很多企業的管理者習慣于按照級別來發布信息，只有在管理者認為必要的時候，才會讓員工知道他認為應該知道的信息，即使這些通常也是不完整的。這種做法造成了層級制度下人們對信息的保守態度，也造成了員工不愿意分享的深層次原因。
小李面對的情況就是如此：“經理沒講過QC模塊的具體需求，我也不清楚項目的整體情況”。沒有足夠的信息支撐，小李無法對自己的疑慮做出客觀的評估，因此不敢貿然提出。
第二，缺少激勵
你得到的并不是你所期望的，而是你所獎勵的。